企业应用系统开发的过程势必会碰到一些业务是如何进行的，有无相关的业务操作标准，而企业在信息化推进的过程中，不可能将业务规则在一开始就整理的面面俱到，于是，必然会出现这样的情况，在信息系统开发的前，需要有业务部门对当前的业务处理过程进行一次整理，将其整理成业务需求文档，交给信息化部门去做需求分析，经过需求分析后，将其提炼出可以用计算机实现的详细设计后进行开发和实施，而在实施和实际的应用的过程中，根据具体的业务需求，企业应用系统还需要进行功能上的修改以满足变化的需求。

从上述整个过程来看，IT部门驱动了企业业务规则的整理，IT项目往往是企业业务的变革的发动机。在项目的实施的过程中，势必对现有的业务的模式造成一定的变革。例如在90年代，大部分企业做设计还是用图板来手工制图，工作效率低下，而采用CAD软件，通过计算机绘图，效率大大提升，这便是一种变革。对于原来绘制好的CAD的手工图纸，无法通过计算机在电脑中调阅，但也不是没有办法，可以将原有的手工绘制图纸进行扫描进行入库，并进行信息描述，从而也将企业的历史设计资料进行保存，供后来的设计者进行查询和参考，这也是一种变革。

企业在发展的过程中，各个方面必然积累了很多的经验，例如设计部门，会有很多积累的技术笔记，或者对于非标准设计的配置计算的公式和方法，而这些计算的方法，可能散乱地分散在各个Excel文件中，只能通过手工的方式，进行输入的录入，并计算，虽然该方法比起纯粹的手工计算要好，但还是效率比较低，因为源头数据需要输入，计算结果还需要再次输入到产品配置系统中，因此，通过成立配置系统项目，来驱动对于这种设计方式的变革，需要对现有计算公式进行一次全面整理，总结出业务规则，放入到规则库，通过计算引擎，去实现自动运算，同时将计算结果直接保存到系统中，大大提高了工作效率，而对于业务部门来说，也是一次大的变革。从上述，我们可以看出，IT系统是驱动业务变革的发动机。

国家制定了“两化融合”的战略，两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合, 是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路。两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。前不久的如家并购Motel也是一个例子，在并购完成后，首先进行的便是如家和Motel的IT系统的整合，以IT系统的整合来促进两大公司的业务整合，这样才为公司的融合提供了支撑和保障，由此可见业务变革需要IT系统进行支撑，当然其它因素也有，但如果IT系统进行了整合，无疑为公司的整合打下了良好的基础。

然而，企业的信息化的推进必然是一步一步地推进的，不可能在一开始，就覆盖所有的业务部门，必然是以点到面，逐个铺开，一口毕竟不能吃个胖子，太快了，很容易吃撑，好多年前，企业一窝蜂地上ERP系统，最终成功的没有多少，就是教训。根据企业的实际情况，制订企业信息系统的发展规划，使信息系统能够真正为业务的发展提供服务和支撑才是王道。